De -1,5% para +12% de P&L: o que realmente mudou na operação

Dados empilhados mostrando P&L, um conceito frequentemente referido em finanças e contabilidade.

A maioria das empresas que conheço reage à queda de resultado cortando custo.

É o movimento mais intuitivo. E quase sempre o errado.

Quando assumi a gestãode uma empresa, o P&L da operação estava em -1,5%. A pressão era para reduzir headcount, cortar viagens, enxugar estrutura. Eu fiz o oposto.

O diagnóstico que ninguém queria ouvir

Antes de qualquer decisão, passei as primeiras semanas ouvindo o time, visitando parceiros e olhando os números com calma.

O que encontrei não era um problema de custo. Era um problema de preço e de canal.

A operação vendia muito, mas vendia errado. Produtos com margem de contribuição baixa ocupavam o esforço comercial que deveria estar concentrado em linhas de maior valor. Distribuidores sem política comercial clara praticavam preços que corroíam a margem da empresa. E o time de vendas, sem governança, tomava decisões de desconto no campo sem visibilidade de impacto no P&L.

Ninguém estava fazendo nada de errado intencionalmente. O sistema estava estruturado para gerar esse resultado.

Os três movimentos que mudaram o jogo

1. Reestruturação da política comercial por canal

Criamos faixas de preço e condições diferenciadas por perfil de cliente e canal. Distribuidor não disputava mais com venda direta. Revenda e parceiros não competiam com o grande varejo. Cada canal tinha seu espaço, sua margem mínima e suas regras claras.

Resultado imediato: conflito de canal caiu. Margem média subiu.

2. Foco no mix, não no volume

Identificamos quais linhas de produto geravam a maior margem de contribuição e redirecionamos o esforço comercial para elas. O time passou a ser remunerado não só por receita, mas por qualidade de receita.

Isso gerou resistência interna. Vendedor que batia meta em volume passou a ter que reaprender o que era "resultado". Foi o movimento mais difícil, e o mais importante.

3. Governança de desconto

Nenhum desconto acima de determinado percentual era aprovado sem análise de impacto em margem. Simples assim. Mas transformador.

O time aprendeu, na prática, que desconto não é estratégia comercial, é transferência de lucro para o cliente.

O resultado

Em alguns anos de trabalho consistente, o P&L saiu de -1,5% para +12%. O market share foi de 58% para 67%.

Não porque contratamos mais pessoas ou lançamos mais produtos. Mas porque a operação passou a ser gerida com inteligência de margem, não só com fome de volume.

O que isso tem a ver com você

Se a sua operação está com resultado pressionado, antes de cortar custo, faça uma pergunta honesta: Você sabe qual produto, canal ou cliente está destruindo sua margem hoje?

Na maioria das empresas que já passei, a resposta é não. E enquanto essa resposta for não, qualquer corte de custo é só adiamento do problema.

Precificação e governança comercial não são assuntos de financeiro. São responsabilidade do líder comercial. Essa foi a principal virada de chave que aprendi, e que carrego até hoje.